Ein wesentlicher Bestandteil der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen jeder Größe, auch bei den im Folgenden zu betrachtenden kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs), liegt in der Personalwirtschaft. Oft hört man von Fachkräftemangel. Der Wettbewerb um die knappe Ressource qualifizierter Arbeitnehmer verstärkt sich. Es geht darum, Mitarbeiter zu gewinnen, sie richtig und sinnvoll einzusetzen, zu halten und weiterzuentwickeln.

1. Beschreibung der typischen Strukturen

Dem Unternehmer selbst legt die Leitlinien für die gesamte Personalwirtschaft fest, wobei ein bewusster und strukturierter Vorgang zu empfehlen ist im Gegensatz zu einem nur faktischen und schlüssigen Handeln.

Bei der Umsetzung der Leitlinien bedient sich der Unternehmer oft einer Personalabteilung (Human Resources Department), die die für das Unternehmen wichtigste „Ressource Mensch“ nicht nur verwalten und betreuen sondern auch entwickeln soll. Die Intension des Unternehmers ist es, durch diese Delegierung Zeit und Ressourcen für andere Unternehmensthemen zu gewinnen.

Obwohl die Wichtigkeit der Personalwirtschaft für den Erfolg eines jeden Unternehmens stets herausgestellt wird, finden sich an vieler Orten Unsicherheiten bereits bei der organisatorischen Anbindung der Personalwirtschaft in den Unternehmen. Der Grund könnte in dem beträchtliche Umfang und der Komplexität der damit verbundenen Anforderungen und Aufgaben ebenso wie die zunehmende Verrechtlichung des gesamten Personalbereichs liegen.

In der von uns beobachteten Praxis sind die Zuständigkeiten oftmals nicht klar definiert oder werden nicht gelebt, die Aufgaben werden wechselnd durch Geschäftsführung, Assistenz, Personalreferent, Führungskräfte und Externe je nach Situation ausgeführt. Dies ist der gewünschten Kohärenz und Kongruenz der Personalpolitik eines Unternehmens nicht zu-träglich.

Die heutigen Personalabteilungen sind Relaisstationen zwischen Geschäftsführung, Führungskräften, Mitarbeitern und externen Dienstleistern, was durch das beispielhafte Organigramm Human Resources Management verdeutlicht wird.

In dieser Stellung und Funktion der HR-Abteilung sind naturgemäß Effizienzverluste zu beo-bachten, die insbesondere bei der Weitergabe von Informationen und Aufgaben und der Koordinierung aller Tätigkeiten entstehen.

Ein in der Praxis immer häufiger anzutreffendes Modell ist die externe Vergabe eines wesentlichen Teils der Aufgaben der Personalabteilungen, schlagwortartig auch Human Resources Outsourcing genannt. Die damit verbundenen speziellen Herausforderungen sollen im Folgenden ebenso ausgeleuchtet werden, wie der entstehende Gewinn an Effizienz und Geschwindigkeit.


2. Aufgaben und organisatorische Anbindung der Personalabteilung

Die Leitlinien für die gesamte Personalwirtschaft wird, wie bereits gesagt, durch den Unternehmer oder durch die Geschäftsführung aufgestellt. Die Umsetzung der damit verbundenen Aufgaben wird der HR-Abteilung übertragen. Die konkreten Aufgaben differieren naturgemäß, lassen sich aber in die nachfolgenden Gruppen einteilen, wobei jeweils beispielhaft die Funktion der Human-Resources-Abteilung als Relaisstation zwischen den verschiedenen Beteiligten verdeutlicht wird.

Bewerberansprachen und Recruiting
Die Geschäftsführung bestimmt den Bedarf an Personal und gibt die Leitlinien für die Art der Stellenausschreibung, die Inhalte und die Vergütung vor. Die Umsetzung obliegt nun der Personalabteilung, wobei der rechtliche Rahmen zu beachten ist, z. B. der einer diskriminierungsfreien Ausschreibung. Die Formulierung sollte mit anwaltlichen Beratern abgestimmt und angepasst werden. Bereits an dieser Stelle bedarf es eines Zusammenspiels zwischen der Human-Resources-Abteilung, externen Beratern (Anwälten), der Geschäftsführung und externen Dienstleistern (Personalsucher).

Bewerbungsmanagement
Das Handling eines jeden Bewerbungsvorganges ist ein gutes Beispiel der Notwendigkeit einer effizienten Synchronisation der verschiedenen Beteiligten durch die HR-Abteilung. Es ist eine Vorauswahl mit den jeweiligen Fachabteilungen und den dortigen Führungskräften vorzunehmen, Absagen sind diskriminierungsfrei zu formulieren und Bewerber sind einzuladen. Bewerbungsgespräche sind zu terminieren und zu führen. Oftmals entscheidet neben der Fachabteilung auch die Geschäftsführung über die Einstellung eines Bewerbers. Der Datenschutz ist zu beachten und einzuhalten. Zu dem Bewerbungsmanagement zählt auch die Verhandlung über Einzelheiten des Arbeitsvertrages sowie der Abschluss desselben. Oftmals sind besondere Wünsche und Bedingungen einzubauen, wobei anwaltliche Berater häufig die Formulierung übernehmen.

Onboarding
Die Ankunft und Einarbeitung des Mitarbeiters ist wiederum ein Thema, welches z. B. durch die Geschäftsführung in der groben Richtung vorgegeben und durch die jeweiligen Fachabteilungen umgesetzt wird. Es geht letztendlich um das erfolgreiche Bestehen der Probezeit und die Entscheidung von Fachabteilung und Geschäftsführung, ob das Arbeitsverhältnis über die Probezeit hinaus fortgesetzt wird. Hat sich der Mitarbeiter nicht bewährt, möchte man aber eine Bewährung auf eine andere Position versuchen, können ent-sprechende Vereinbarungen mit dem Arbeitnehmer geschlossen werden, was wiederum einer Vertragsgestaltung durch externe rechtliche Berater notwendig macht. Die Personalabteilung ist Mittler und Überbringer von Informationen in alle Richtungen und bringt den Prozess voran, am besten als Taktgeber. Bereits an dieser Stelle sollte deutlich geworden sein, dass die effiziente Synchronisation aller Beteiligten eine besondere Herausforderung darstellt.

Personalverwaltung
Das wohl mit Abstand umfangreichste Thema ist das der allgemeinen Personalverwaltung. Hier wird die HR-Abteilung als Mittler von Anliegen und Informationen in beide Richtungen tätig. Nur einige Beispiele seien hier genannt: Vergütungsabrechnung (Buchhaltung oder ex-ternes Steuerbüro), Zwischenzeugnisse, die Definition und Formulierungen von Zielen für Incentive-Regelungen, Versetzungen, Reisekostenabrechnungen, Elternzeit, Teilzeit, Schwangerschaft etc. Die Mitarbeiter, die Führungskräfte und die Geschäftsführung kommunizieren - auch über die HR-Abteilung - Wünsche, Forderungen und weitere Inhalte. Die Relaisstation sammelt die Informationen, gibt sie weiter und versucht zugleich Antwort und Reaktion für die Geschäftsführung vorzubereiten, oftmals wieder in Zusammenarbeit mit Externen.

Personalentwicklung
Bei der Personalentwicklung geht es darum, die Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters mit den Anforderungen des Unternehmens in Einklang zu bringen, ihn an der richtigen Stelle einzusetzen und weiterzuentwickeln. Die Leitlinien gibt die Geschäftsführung vor, die genaue Beobachtung und Einschätzung des Mitarbeiters obliegt oftmals den Führungskräften. Das Thema Fortbildungsvereinbarungen beschäftigt rechtliche Berater ebenso wie die Vereinbarung von Zielen und Staffelung von Gehältern.

Aus- und Weiterbildung
Zum Thema Personalentwicklung zählen interne und externe Fortbildungen und Weiterbildungen. Dies bedarf wiederum eines Zusammenspiels zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und Geschäftsführung. Zu synchronisieren ist das Ganze durch die HR-Abteilung.

Trennungsmanagement und Outplacement
Das Outplacement beschäftigt Führungskräfte, Geschäftsführung und externe Berater, regelmäßig Rechtsanwälte. Im Einzelfall geht es um die Feststellung, dass der Mitarbeiter nicht mehr benötigt wird (Führungskraft), die Entscheidung über eine Trennung (Geschäftsführung) und die Umsetzung derselben, z. B. in einem ersten Gespräch mit dem Mitarbeiter (HR-Abteilung, Führungskraft). Sodann sind häufig die Bedingungen des Ausscheidens zu verhandeln (Aufhebungsvertrag) oder eine Kündigung auszusprechen. Kommt es zu einem gerichtlichen Verfahren, sind Rechtsanwälte zu beauftragen.

Zwischenfeststellung
Die Funktion und die Bedeutung der HR-Abteilung als Relaisstation sollte an den obigen Beispielen deutlich geworden sein. Ebenso sollte deutlich geworden sein, dass Potenzial für Ineffizienzen besteht. Es sind nicht nur die verschiedenen Beteiligten sowohl intern als auch extern zusammenzubringen, sondern auch Informationen auszutauschen, Aufgaben zu ver-teilen und Erledigungstermine zu bestimmen. Je nach Größe des Unternehmens besteht eine besondere Schwierigkeit in einem nicht gleichmäßigen Anfall der Aufgaben, mit entsprechenden Belastungsspitzen. Weitere Themen, die eine HR-Abteilung zu bewältigen hätte, die hier aber noch gar nicht aufgeführt sind, wären die Beteiligung eines Betriebsrates oder die Zusammenarbeit mit Leiharbeitsfirmen. Zwei weitere komplexe Aufgabengebiete für die HR-Abteilung mit der Notwendigkeit der Koordination verschiedener interner und externer Beteiligten.



3. Möglichkeiten von Effizienzgewinn im Allgemeinen

Es liegt auf der Hand, dass die Koordination der verschiedenen Beteiligten einfacher wird, wenn deren Anzahl sinkt, die Personalabteilung oder der Referent also selbst über möglichst viele Kenntnisse und Fähigkeiten verfügt, die nicht erst extern bei Beratern oder intern bei Führungskräften oder Fachabteilungen eingeholt werden müssen. Dies reduziert den Bedarf an Abstimmung und Synchronisation. Oftmals arbeiten deshalb Juristen oder Mitarbeiter mit juristischer Ausbildung in den Personalabteilungen.


4. Outsourcing im Besonderen

Ein an Bedeutung gewinnendes Thema ist das Outsourcing der Human-Resources-Aufgaben. Dabei erledigen externe Dienstleister einen großen Teil der Personalarbeit, schwerpunktmäßig Bewerbungsmanagement, allgemeine Personalverwaltung und Outplacement. Ein damit einhergehender Vorteil ist die Unabhängigkeit der externen Dienstleister, die nicht Mitarbeiter des Unternehmens und damit auch nicht Kollegen der anderen Mitarbeiter sind. Im Falle eines Konfliktmanagements hilft die Unabhängigkeit des Externen.

Der Unternehmer gewinnt an Flexibilität. Der Personaler ist kein eigener Arbeitnehmer mehr mit dem Risiko von Ausfallzeiten und der Notwendigkeit von Fort- und Weiterbildung.

Die externen Dienstleister verfügen in der Regel selbst über Know-how und Ressourcen, um alle Aufgaben zeitnah und zutreffend zu erledigen. Sie sollten entsprechend organisiert und strukturiert sein. Durch eine Vielzahl von Kunden und auch bei anderen Kunden zu lösender Aufgaben sind sie stets aktualisiert auf dem weiten Feld der Personalwirtschaft. Dieser Wissenstransfer kommt jedem Kunden zu Gute.

Ist der Personalreferent beispielsweise selbst Arbeitsrechtler, können entsprechende Anfragen der Geschäftsführung direkt geklärt werden. Andernfalls sieht der Informationsfluss beispielsweise wie folgt aus: Anfrage Geschäftsführung - HR-Abteilung - Antwort Anwalt - HR-Abteilung - Geschäftsführung und vielleicht noch einmal zurück wenn weitere Fragen bestehen oder bei der Übermittlung Inhalte verloren gegangen sind (Stille-Post-Problem). Denkbar auch: Anfrage Mitarbeiter - HR-Abteilung - Geschäftsführung - Anfrage an Anwalt - Antwort von Anwalt - Geschäftsführung - HR-Abteilung - Mitarbeiter.

Die Herausforderung eines Outsourcings besteht auf der anderen Seite nach unserer Erfahrung darin, den externen Dienstleister nahe genug an das Unternehmen und die inneren Abläufe heranzubringen und ihn in die spezifischen Personalabläufe so einzubinden, dass er effizient arbeiten kann. Dies bereitet Schwierigkeiten, wenn der Dienstleister remote, also von der Ferne aus tätig wird.

Eine bessere Integration gelingt, wenn der Personaldienstleister vor Ort ist und direkt und unmittelbar die einzelnen Aufgaben lösen und angehen kann. Dazu muss er - je nach Unternehmensgröße - nicht täglich vor Ort sein, es könnten bestimmte Termine oder Regeltermine genügen, die im Bedarfsfall auch flexibel aufgestockt oder eben wieder reduziert wer-den können.


5. Indikationen

Nach unseren Erfahrungen ist das Modell des Outsourcings für KMUs generell erwägenswert, denn es ist - richtig umgesetzt - mit den oben beschriebenen Chancen der Effizienzsteigerung verbunden. Insbesondere ist es aber in den in den nachfolgenden Fällen nicht nur eine Überlegung wert:

Ein mittelständige Unternehmen hat noch keine eigene Personalabteilung, die erstmalig installiert werden soll. Der Unternehmer kauft sich das notwendige Know-how über den externen Dienstleister ein und spart sich Überlegungen der organisatorischen Anbindung, der Auswahl und der Überwachung des andernfalls selbst einzustellenden Personalreferenten. Es werden dadurch Kapazitäten bei den bisher mit der Personalarbeit befassten Mitarbeitern frei.

Ein Unternehmen hat die Stelle des Personalreferenten zwar eingerichtet, diese ist aber vakant. Der bereits eingangs erwähnte Fachkräftemangel führt dazu, dass qualifizierte Personalreferenten auf dem Arbeitsmarkt nur begrenzt verfügbar sind.

Der mit Abstand häufigste Indikation ist, dass das Unternehmen nicht die Größe hat, um sich eine eigene Personalabteilung leisten zu wollen. Dann sind die oben beispielhaft aufgeführten verschiedenen Aufgaben, z. B. zwischen Geschäftsführung, Assistenz und Buchhaltung verteilt mit entsprechenden - auf der Hand liegenden - Effizienz und Reibungsverlusten. Das konsequente Ausgliedern der mit der Personalwirtschaft verbundenen Aufgaben entweder ganz oder zu wesentlichen Teilen führt dabei - neben der Effizienzsteigerung - zu einer geordneten und nachhaltigen Betreuung jedes einzelnen Mitarbeiters, bei denen es sich - wie bereits eingangs hervorgehoben wurde - um den wichtigsten Bestandteil eines jeden Unternehmens handelt.

Martin März
SMF Rechtsanwälte